19 февраля, 2019 $ 66.25, € 74.91
Андрей Медведев: «Нам некогда сидеть на совещаниях»
Андрей Медведев – основатель и генеральный директор компании «ПСМ» – Промышленные силовые машины. Это редкий пример делового человека, который создал бизнес федерального уровня в сфере промышленного производства. Андрей Евгеньевич – участник списка журнала Forbes «Миллион до 33 лет: 9 молодых предпринимателей, создавших серьезный бизнес», дважды входил в рейтинг 25 успешных молодых предпринимателей России по версии The Village. Он согласился ответить на вопросы «Гудвилла» о работе в реальном секторе, антикризисных мерах и лучшей схеме финансирования стартапа. 

 – Ваше предприятие – пример того, что в России можно с нуля создать крупную компанию машиностроительной отрасли не на базе бывших советских производств и без поддержки государства. Как вы к этому шли? 

– Развитие производственных мощностей компании «ПСМ» условно можно разделить на несколько этапов. В первые годы существования компании мы брали практически готовый продукт – дизельный электрогенератор Ярославского моторного завода – дорабатывали и переделывали его под потребности конкретного заказчика. Стандартные установки устраивают не всех: кому-то требуется агрегат с меньшим уровнем шума, кто-то запрашивает дополнительные системы дозаправки или подогрева. Сам завод не видел перспектив в подобном «индивидуальном» направлении, поэтому не собирался перестраивать технологические линии, чтобы этим заниматься.  

Мы равнялись на европейские предприятия, которые осуществляют только сборку: берут «кубики»-комплектующие и собирают из них продукт под нужды клиента, не делая при этом самостоятельно ни одного кубика. К сожалению, в России другая действительность: поставщики не заинтересованы в специальных проектах, продукции в небольших объемах, плюс происходили накладки по срокам и качеству. Для дальнейшего развития пришлось расширить производство и наладить выпуск собственных дизель-генераторных установок от инжиниринговой разработки до пакетирования (размещение дизельного генератора в «спецбокс»: капот, кожух, контейнер).  

Сначала линейка включала всего три вида дизель-генераторов. Сейчас у нас около сотни моделей установок, не считая модификаций каждой из них. Делаем всю автоматику для агрегатов, варим металлоконструкции, у нас собственные цеха механообработки и окраски. Есть серийное производство, и есть проекты по индивидуальному техническому заданию. 

– В объеме производства вашей компании нестандартные заказы преобладают над серийным производством. А какую самую необычную установку у вас заказывали? 

– Сразу вспомнил строчку из недавнего технического задания заказчика: «…установка должна выдерживать прямой ядерный удар или взрыв». Понятно, что такое требование априори невозможно выполнить.  

Был случай, когда наша электростанция несколько месяцев дрейфовала на льдине в открытом океане  Антарктики перед тем, как попала на станцию Новолазаревская Российской Антарктической экспедиции. Часть ледникового барьера, на который отгружали дизель-генератор и прочую технику, откололась. Установку отнесло на десятки километров от берега. Несколько месяцев подряд погода не позволяла отправиться на спасение оборудования, пока полярники с помощью вертолета не вернули электростанцию на материк. При этом долгое приключение никак не повлияло на работоспособность ДГУ. 

Наше оборудование имеет конкретное практическое назначение, поэтому закономерно, что оно особенно востребовано, когда происходят крупные техногенные катастрофы или чрезвычайные ситуации. Авария на Саяно-Шушенской ГЭС в 2009 году привела к тому, что весь Красноярский край решили оснастить дизель-генераторами, чтобы в зимнее время он не остался без электричества. После аварии на «Фукусиме» в Росатоме решили обезопаситься от повторения такого сценария — и мы поставили на все отечественные АЭС мотопомпы, которые нужны для охлаждения реакторов. Наводнение в Хабаровске в 2013 году «аукнулось» нам участием в строительстве большого насосного комплекса. 

– Как компания адаптировалась к «новой экономической реальности» и справлялась с трудностями в кризисы, прошлый и нынешний? 

– В нашей отрасли ощущается влияние сезонного фактора: наиболее активная фаза заказов, начиная с середины третьего квартала. Когда кризис начался, оставались госзакупки. И мы ощутили его только в 2009 году, – с марта по июнь были проблемы, 1,5 месяца мы даже простаивали. Но в сравнении с другими предприятиями это еще была лайт-версия.  

А вот 2014 год оказался очень сложным. Сложным морально. Впервые мы посчитали экономику и выявили, что компания находится не в плюсе, а в огромном минусе. Тогда предприятие осталось на плаву только благодаря экспортному контракту с Азербайджаном.  

– Какие меры приняли, чтобы стабилизировать ситуацию?  

– Изменили практически всё: управленческую команду, схему финансовой оценки деятельности предприятия, методы планирования и организации производства.  

Пока управление в компании строилось на семейно-дружеских отношениях, понятие эффективности уходило на второй план.  Мы сами считали финансовые результаты, используя примитивные методики. Производство представляло собой завод советского типа: тяжелый, неповоротливый, медленно адаптируемый под потребности рынка. Имеющиеся площади использовались крайне нерационально. Господствовала узкая специализация каждого сотрудника, поэтому штат был раздут. 

Чтобы сократить отставание в управленческом плане, поменяли почти всех руководителей подразделений. Взяли в команду людей с опытом работы в западных компаниях, которые были способны перестроить предприятие по мировому образцу. 

В ноябре – декабре сократили 50 работников вспомогательного производственного персонала (15% от общей численности в 340 человек) – технологи, закупщики, логисты. В основном это были «старички» — те, кто пришел, когда мы только начинали бизнес, и не смог адаптироваться к новым условиям работы.  

В результате, в 2014 году при численности персонала в 340 человек оборот компании был 1,2 млрд. Сейчас оборот 2 млрд, а работает 230 человек.  Мы повысили эффективность процессов.  Сегодня каждый сотрудник компании работает на достижение целей. Некогда сидеть на совещаниях. У всех KPI, который ежемесячно отслеживается. Есть годовые планы развития сотрудников для личностного и профессионального роста.  

Несмотря на значительный качественный скачок, нам еще многое предстоит сделать, чтобы стать предприятием европейского уровня. В первую очередь, построить один большой завод, где мы сможем объединить оба наших производства.  

Проект уже запущен, на ПМЭФ-2018 мы подписали с губернатором Ярославской области Дмитрием Юрьевичем Мироновым соглашение о строительстве нового завода по выпуску дизель-генераторов большой мощности, от 600 до 2600 кВт на территории опережающего социально-экономического развития в г. Тутаев.

– Назовите, пожалуйста, топ проблем для производственных компаний. Как он изменился за последние годы, или все осталось по-прежнему? 

– Я выделю три ключевые проблемы, которые до сих пор не решены.  

Во-первых, для нас большой проблемой являлось и до сих пор является отсутствие индустрии комплектующих. Сейчас для нас российские производители двигателей – самые ненадежные поставщики, постоянно изменяют условия взаимодействия, стихийно повышают цены. В сравнении, например, с их зарубежными конкурентами. 

Во-вторых, отсутствие взаимодействия в цепочке проектный институт - заказчик - производитель. В советский период заказчиком выступало государство, которое ставило профильным проектным институтам задачу по разработке новой техники. Завод-производитель получал уже готовый инженерный проект. А заказчик координировал работу всей цепочки. Сегодня подобная горизонтальная структура взаимодействия разрушена, мы берем на себя функции и проектного института, и производителя. 

В-третьих, отсутствие у нас в стране авторитетных организаций (Ассоциаций, Союзов и т.д.), которые бы аттестовывали поставщиков, выступали гарантом качества и надежности.

– В связи с импортозамещением стало ли проще работать в реальном секторе экономики? По-прежнему проще привезти готовое импортное оборудование и наклеить свой логотип, чем произвести собственное, или что-то изменилось в этом плане? 

– Положительный результат уже есть: крупные компании начали хотя бы рассматривать российских поставщиков. Раньше вход туда был закрыт из-за стереотипа «российское = некачественное». Сейчас мы как крупнейший российский производитель подтверждаем обратное.  Наверное, на этом уровне больше всего импортозамещение действует. Что уже хорошо. 

Но если говорить о сути импортозамещения, я считаю, более правильным было бы заниматься созданием экспортоориентированных производств с конкурентоспособными на зарубежном рынке продуктами. Ведь в Советском Союзе тоже было импортозамещение, и мы знаем, что оно не всегда оказывалось эффективным. Во всем должен быть баланс. Нет смысла настаивать на полной замене всего из чисто политических соображений, если в России что-то совсем не производится. Нет ни одной страны в мире, наверное, кроме Китая, которая производит все сама.  Кстати, огромные темпы проникновения Китая на наш рынок тоже вызывает сильные опасения.   

Мы целиком производственная компания: сами разрабатываем и создаем готовый продукт – дизельные электростанции, металлоконструкции (кожухи, контейнеры, капоты), микропроцессорные системы управления агрегатами. Но в нашей отрасли есть компании, которые просто привозят китайское оборудование, к тому же низкого качества, называют его российскими именами, размещают поддельные фотографии и пытаются продать под соусом «сделано в России». Вот такого импортозамещения, соответствующего моде, не должно быть.  

– Андрей Евгеньевич, какие приемы мотивации сотрудников, по вашему опыту, самые действенные? 

– Я считаю, что идеальная схема мотивации – это «идейность + деньги + социальный пакет». В основе – некая причина, ради которой люди захотят направлять каждое свое действие на достижение общей цели, быть с компанией даже в самые сложные времена и развиваться вместе с ней. Команде важно знать не только, куда мы идем, но и почему мы туда идем. В этом плане иностранные компании – идеальный пример. В некотором роде я им даже завидую: у них получается настолько прокачать сотрудников, что они отказываются от работы в других местах с гораздо более выгодными условиями.  

Понятно, что нематериальная мотивация должна быть подкреплена материальными доходами. Но не наоборот. А то у нас в стране большинство руководителей всё еще верят в то, что придумают для сотрудников материальную мотивацию, и те тут же начнут усиленно пахать. Возможно, сначала на драйве, всё и заработает.  Но надолго ли? Рано или поздно человек просто перегорает и потухает. Но если работая, человек увлечен и счастлив, он получает бесконечный заряд мотивации. Именно такая мотивация помогает удержать интересных, сильных, развивающихся людей, по-настоящему крутую команду рядом. 

– Вы начинали бизнес практически без стартового капитала на доверительных отношениях, брали предоплату и на эти деньги покупали комплектующие, арендовали помещение под цех, нанимали рабочих для выполнения заказа. А сейчас какую бы схему выбрали для финансирования стартапа? 

– Первый и самый очевидный источник финансирования для начинающего бизнесмена — «доверительная схема» три F (family, friends & fools). В переводе на русский язык – семья, друзья и глупцы / дураки.  

Можно договариваться с банками или глубоко погрузиться в венчурный рынок. Есть варианты, которые потребуют больше усилий на получение, но могут оказаться выгоднее по условиям. Например, субсидия от государства, различные конкурсы, выиграв которые, получаешь и финансирование, и хорошую PR-поддержку. Своей идеей можно заразить инвестора-любителя, который следуя моде, вкладывается в стартапы. Правда, количество таких покровителей в России крайне мало.  

НАША СПРАВКА 
Оборот компании «ПСМ», основанной в 2005 году, достигает 2,5 миллиарда рублей в год.  
Годовой выпуск продукции – до 1800 установок.  
В «ПСМ» работает 250 человек. Из них 190 сотрудников работают на производстве и в управлении главного конструктора.  
«ПСМ» производит дизельное оборудование на двух заводах в Ярославской области.  
Сегодня установки, выпущенные «ПСМ», работают по всей России, а также в странах СНГ и дальнего зарубежья: Азербайджан, Ангола, Казахстан, Ливия, Монголия, Узбекистан. 

Беседовал Николай Медведев
|
Рейтинг ()

Возврат к списку


Мы используем cookie для наилучшего представления нашего сайта. Если вы продолжите использовать сайт, мы будем считать что вас это устраивает. Вы можете просматривать сайт без использования куки (cookie) с частичной потерей функциональности в приватном режиме вашего браузера