22 мая, 2019 $ 64.42, € 71.84
Александр Фридман: «Хотите, чтобы горели глаза, – вставьте лампочки»
В мае Смоленск посетил авторитетный консультант и бизнес-тренер из Латвии Александр Фридман. Журнал «Гудвилл» расспросил специалиста в области внедрения регулярного менеджмента и повышения управленческой культуры о типичных ошибках руководителей, основах налаживания работы компании, а также о том, как добиться того, чтобы тренинги давали результат.
– С какими ошибками руководителей и владельцев бизнеса в области управления персоналом и вообще управления вы чаще всего сталкиваетесь?
– Вопрос необъятен, как баобаб! Но попробую выделить главное. Основная ошибка руководителя, как я считаю, в том, что он подсознательно не считает, что руководитель – это профессия. И поэтому позволяет и себе, и своим подчиненным руководителям оставаться любителями. Чем отличается профессионал от любителя? Профессионалы работают по понятным технологиям, они присутствуют в управлении, как и в любой другой профессии. Руководитель знает, что делать, как делать и почему надо делать именно это. А интуитивное управление – это значит делать так, как подсказывают душа, практика и опыт, то есть обоснованной логической системы под этим нет. Я считаю, что это основная ошибка руководителей. Бывает и так, что на словах они заверяют, что руководитель – это профессия, но реально остаются любителями, управляющими интуитивно. Кстати, поддержанию любительской модели способствуют всякие присказки типа: «Меня в свое время никто не учил», «Либо человеку дано, либо не дано». Безусловно, есть такое понятие, как способности, но способностей, даже очень хороших, хватает только на какое-то время, а дальше они начинают становиться ограничением. Поэтому я за профессиональный подход, и его отсутствие я считаю главной ошибкой.
– Какие инструменты для настройки работы компании вы считаете основополагающими? Иначе говоря, о чем нужно подумать прежде всего, садясь в кресло руководителя?
– Я считаю, что система корпоративного управления должна быть четко описана, с пониманием, из чего она состоит и, главное, для чего каждый элемент. Поэтому не буду оригинален: нужна стратегия, нужна правильно описанная структура, нужны разумно и правильно настроенные бизнес-процессы. Понятно, что нужно и финансовое управление, и правильный HR-модуль. Но вопрос в том, насколько это все будет грамотно описано, насколько хорошо работает и соответствует ли реальная деятельность компании тому, что описано на бумаге.
– Очень часто стартапы начинают с малого количества сотрудников, в команде завязываются довольно близкие взаимоотношения, она работает почти как семья. С какого момента эта система работы становится неэффективной и даже порочной?
– Скорее, с какого может стать. На мой взгляд, единообразие и общность, которые соединяют людей на стадии стартапа, начинают давать сбои, когда в компании появляется второй управленческий уровень. То есть когда руководители непосредственно управляют рядовыми сотрудниками, то семейные отношения, сплоченность и единомыслие могут помогать. Но это работает в стартапе, а по мере увеличения масштаба бизнеса это работать перестанет. Начиная с какого-то момента, появляется второй управленческий уровень: то есть между руководителями и другими сотрудниками появляются другие руководители, с этого момента требуется регулярный менеджмент, то есть компания должна использовать системные подходы.
– «Классический менеджмент» не всегда на 100% подходит для компаний, создающих какой-то творческий продукт. Как бы вы рекомендовали настраивать работу с персоналом в таких организациях, как дизайнерские агентства, веб-студии, IT-компании, редакции СМИ?
– Классический менеджмент позволяет управлять чем угодно. Профессиональный подход к менеджменту позволяет не удушить творчество и ликвидировать бардак. И я знаю крупные IT-компании, в которых регулярный менеджмент вполне присутствует. Другой вопрос, что ряд специалистов в определенных профессиях иногда под видом творчества требуют попустительства, а руководители не знают, как с этим справиться. Поэтому ваш вопрос я не считаю корректным. Профессиональный менеджмент позволяет управлять чем угодно, должным образом сочетая хаотичность и порядок. А если он не профессиональный, то плохо будет в любом случае – хоть в творческой, хоть в любой другой деятельности.
– Очень часто после профессионального тренинга сотрудники некоторое время находятся под впечатлением от него, а потом продолжают работать, как раньше. Что нужно сделать руководителю, чтобы не приобретать для сотрудников временное вдохновение, а добиваться с помощью обучения системных улучшений в работе?
– Во-первых, правильно выбрать обучение с точки зрения методики и с точки зрения носителя. Потому что, на мой взгляд, семинар, да и вообще обучение, менее всего должны производить впечатление. От обучения требуется полезность, хотя, если обучение заказано с целью вдохновить, то хорошее впечатление вполне нормально. Прежде всего, руководителю важно понимать, каких результатов он ожидает. Если, как зачастую мне говорят, чтобы «зажглись глаза», то я рекомендую вставить сотрудниками куда-нибудь лампочки – вот тогда глаза будут гореть. Сам я меньше всего жду от семинара, чтобы у людей «зажигались глаза», и по «зажигаю глаз» я не специалист – я специалист по методологиям эффективного менеджмента. Итак, первым делом, руководитель должен хорошо понимать, чего ему надо от обучения и не путать божий дар с яичницей. Далее обучение должно внедряться. То есть, даже если обучение проведено правильно, изученные методики требуют внедрения. И от руководителя в первую очередь требуются действия в этом направлении. Я считаю, что компания должна обеспечить экзамен, контроль за внедрением и, конечно, методологическую поддержку. И здесь уже возникает вопрос, насколько компания умеет профессионально с этим обходиться. К сожалению, очень часто от тренера-преподавателя ждут, что он замотивирует людей, чтобы они что-то поменяли в своей работе. Безусловно, в работе профессионального преподавателя содержится и мотивационный элемент. Но обеспечивать внедрение должна только сама компания, а не тренер. Потому что он не способен обеспечить внедрение дистанционно. Разумеется, с ним можно договориться о сопровождении внедрения. Но объяснить людям, для чего их обучают, что будет с ними, если они не станут применять новые знания, что будет, если они не будут их внедрять, это уже задача компании.
– Кто чаще бывает эффективнее, с вашей точки зрения: руководители, которые прошли путь от рядового сотрудника, или профессиональные управленцы?
– Я не очень понимаю, почему одно противопоставляется другому. Ведь все зависит от человека и от его квалификации. Если человек правильно подходит к обучению по специальности general management и после этого начинает опять же правильно применять полученные знания, из него получается отменный руководитель. Если же он просто получает диплом, претендует на высокую зарплату и считает себя боссом, то это другая история. Что же касается руководителя, который прошел путь от рядового сотрудника, опять же, опыта он, безусловно, набирается, но вопрос в том, благодаря чему он стал руководителем: потому что дольше всех работает или потому что был отличным специалистом? Но и отличный специалист не всегда становится хорошим руководителем. Поэтому если руководитель, который прошел путь от рядового сотрудника, учится управлению настоящему, он тоже сможет работать хорошо.
– Нужно ли получать специализированное образование, чтобы быть руководителем? Дают ли в наших вузах образование, которое позволяет профессионально руководить? Как с этим обстоят дела за границей?
– Повторюсь, что руководитель – это профессия. Поэтому профессиональное специализированное образование, действительно, еще никому не вредило. Нужно ли его получать, чтобы быть руководителем – не знаю, но если вы хотите стать профессионалом, вы будете получать либо специализированное образование в вузе, либо дистанционно. Я не слежу за рейтингом вузов. Но уверен, что есть достойные вузы, которые дают хорошее профессиональное образование в области менеджмента. Уверен и знаю, что такие же вузы есть и за границей.
– Как руководителю в себе развить организованность, если ее не хватает?
– Ровно так же, как можно развить в себе любое качество. Например, можно в себе развить музыкальный слух, можно развить физическую силу, можно развить выносливость. Есть методики, позволяющие развивать организованность, другой вопрос, что если человек по характеру очень неорганизованный, то эти методики его разрушат, или он не сможет ими пользоваться. В этом случае руководителю можно обзавестись организованным заместителем. Но, как минимум, все равно придется изучить его «язык», потому что без маломальской организованности руководитель не сможет руководить организованным замом, а будет его игнорировать или бегать мимо него к рядовым сотрудникам, как это часто случается, или с ним постоянно ругаться.
– Какие должны быть первые шаги, чтобы выбраться из микроменеджмента, когда работы постоянно много, а на главное нет времени?
– Микроменеджмент – это когда руководитель не дает сотрудникам самостоятельно работать, а, грубо говоря, их «затюкивает», избыточно плотно контролируя, инструктивно делегируя и экономя на полномочиях. Это мое определение микроменеджемента. Если же вы имеете в виду, что руководитель, вместо того чтобы заниматься главными серьезными делами, постоянно копается в текучке, то первый шаг выхода из этой ситуации – обучиться профессиональному планированию. Для меня эта тема достаточно понятна, потому что у меня есть книга «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента». И я 15 лет внедряю технологию профессионального планирования, которая позволяет правильно распределять время между текучкой и важными делами.
– Есть ли какие-то книги, чтение которых вы считаете обязательным для руководителя?
– Нет, дело в том, что менеджмент является концептуальной дисциплиной и, кроме этого, не имеющей единой, одинаково признаваемой всеми структурами. Положения менеджмента не доказываются, и нет единой карты менеджмента. А это значит, что любой автор, в том числе и ваш покорный слуга, имеет право излагать свою точку зрения. Поэтому говорить о каких-то канонических книгах я просто не имею права. А вот что бы я рекомендовал читать – так это, конечно, книги великого Владимира Константиновича Тарасова. Стоит читать все, что он пишет.
– В биографии на вашем сайте указано, что вы собираете анекдоты о консультантах. Не расскажете ваш самый любимый?
– У меня довольно много любимых анекдотов, но я расскажу такой: Консультант, чтобы быть успешным, должен иметь седые волосы и геморрой. Седые волосы – чтобы выглядеть солидно, а геморрой – чтобы выглядеть достаточно озабоченным.

Текст: Анна ЕРОХИНА

Возврат к списку


Мы используем cookie для наилучшего представления нашего сайта. Если вы продолжите использовать сайт, мы будем считать что вас это устраивает. Вы можете просматривать сайт без использования куки (cookie) с частичной потерей функциональности в приватном режиме вашего браузера